Trabajo en equipo en las empresas: mito o realidad

Una de las competencias más valoradas en las organizaciones, y requisito imprescindible para cualquier persona que opte a una nueva posición profesional, es el trabajo en equipo. Es una frase recurrente en la mayoría de los discursos de directivos y mandos intermedios, y también un contenido ineludible en todo plan estratégico, por ser la piedra filosofal que garantiza el éxito de cualquier visión empresarial.

Sin embargo, sabemos realmente ¿qué significa el trabajo en equipo, las grandes dificultades que implica formar un equipo de alto rendimiento y mantener su concentración?

La respuesta es sorprendente, ya que la mayoría de las organizaciones asocian el trabajo en equipo con una colaboración altruista de los compañeros de trabajo, de forma que todos estén dispuestos a ayudar al compañero “necesitado”, y a realizar parte de su trabajo e incluso sustituirlo de forma inmediata si fuera preciso, con un espíritu alegre y empático. Siempre bajo la atenta dirección de un líder afectivo, que debe cuidar el buen clima laboral.

No hay duda que esta paz laboral y este “buen rollo” es un mito, ya que los equipos de alto rendimiento atraviesan fases de conflictividad elevada entre sus miembros, y además tienen fecha de caducidad. Por otra parte, no siempre resultará eficaz trabajar en equipo.

Si nos fijamos en las dinámicas internas de los equipos deportivos de alta competición, mucho más mediáticas que las que transcurren en un entorno empresarial, podemos observar situaciones tan singulares como el abatimiento psicológico del grupo en partidos importantes, conflictos entre los propios jugadores, mala relación con el líder/entrenador, jugadores individualmente brillantes que obtienen pésimos resultados como equipo, y una imperiosa necesidad de cambiar al líder o a varios jugadores después de una etapa exitosa del equipo. Todas estas realidades son naturales e inherentes a los equipos de alto rendimiento, y por consiguiente inevitables para todas las empresas o proyectos que traten de fomentar el trabajo en equipo.

Esto ocurre porque los equipos de alto rendimiento se sustentan en la diversidad de competencias y opiniones de sus miembros, para alcanzar un propósito común compartido, aprovechando al máximo estas diferencias personales para obtener lo mejor de cada uno. Esta integración de competencias individuales no es fácil, ya que requiere de tiempo y de un adecuado liderazgo, que lleve al grupo a integrar los valores de la organización y asumir los objetivos y retos que se esperan como equipo. El líder debe canalizar una fase necesaria de conflicto de forma constructiva, fomentando una comunicación asertiva entre los miembros del equipo, para que afloren sus diferencias de criterio sobre la forma de actuar y solucionar los problemas. Este conflicto es inevitable, ya que pone de relieve los egos de cada uno, para ganar visibilidad frente al líder, al tratar de imponer sus ideas a los demás miembros del grupo, o para manifestar su convicción de que la actuación individual resulta más eficaz que la grupal. El trabajo en equipo siempre aportará más valor a las empresas, ya que genera una sinergia inestimable, donde el resultado obtenido como equipo es superior a la suma de las actuaciones individuales, debido a que su rendimiento se sustenta en la complementariedad de las mejores capacidades de cada miembro. Esta complementariedad surge a partir de este conflicto constructivo, fase en que las personas acabaran reconociéndose mutuamente en un entorno de respeto y honestidad, al poner de manifestó sus propias fortalezas y debilidades, y comprender cuándo deben aportar lo mejor de sí mismos para el éxito del equipo, sabiendo que sus compañeros confían en sus habilidades.

Tal como podemos ver en un equipo de formula 1, cada miembro del equipo es competente en su función y está absolutamente concentrado en la ejecución de la misma. El éxito de una carrera y por tanto de la escudería, depende no solo de la destreza del conductor, sino de la profesionalidad y rapidez de los compañeros en sus tareas, sobre quienes deposita una confianza absoluta en la medida que también pone en riesgo su vida. Sería impensable ver al conductor, ayudando a un compañero, para poner combustible o reparar el vehículo, pero en cambio esta situación no resulta extraña en la mayoría de las empresas, donde se suele confundir la cooperación con el trabajo en equipo.

Por otro lado, apostar por la creación de equipos de alto rendimiento no siempre es eficiente, puesto que existen determinados procesos empresariales que son muy estandarizados, y repetitivos, para los cuales resulta más rentable realizarlos de forma individualizada, ya que se optimiza la función y se evita el tiempo y los recursos que supone la creación de un equipo.

También debemos ser conscientes que los equipos de alto rendimiento tienen fecha de caducidad, ya que los equipos acaban perdiendo su capacidad de adaptación al entorno después de una etapa de éxitos continuados. Esto se debe a que los miembros del equipo se cohesionan de tal forma que acaban teniendo un pensamiento único ante la solución de problemas, y generan un clima interno donde se evita dar opiniones que pudieran agredir emocionalmente a sus compañeros o propiciar un cambio. Es una situación en la que el grupo ha perdido su ventaja competitiva al desaparecer aquel efecto sinergia, que era el resultado de una suma complementaria de sus discrepancias iniciales, que permitía al equipo dar respuestas diferentes a los cambios de entorno.

Cuando se entra en esta fase hay que realizar cambios en el equipo, bien sea a través de un nuevo proyecto, un cambio del líder o de una parte de sus miembros. Al introducir nuevos retos y romper este pensamiento único y refractario, se fomenta otra vez la diversidad, y por tanto se incurre en una nueva fase de inestabilidad, conflicto y adaptación. Para agilizar estas fases, los teóricos hemos trabajado en el diseño de unas plantillas de observación de comportamientos de las personas, que permiten identificar de forma rápida y sencilla los diferentes roles de equipo, que cada empleado puede realizar con éxito, atendiendo a sus propias competencias y niveles de complementariedad con otros miembros del equipo, a fin de que los directivos, mandos intermedios y empleados, puedan configurar e integrarse de forma eficaz en los equipos de alto rendimiento.

Joan Anton Ros Guasch. Doctor en Psicología.